El lenguaje de FEMA: lo que un jefe de bomberos le enseña a tu empresa

Hay conversaciones que empiezan con una pregunta técnica y terminan siendo una clase de gestión. Esta empezó con una moneda. Le pedí al jefe René Martínez que me contara cómo obtuvo su primera moneda del reto, ese símbolo que entre bomberos vale tanto por lo que representa como por quién te la entrega. La respuesta resultó ser la mejor explicación que he escuchado de por qué tantas áreas de seguridad, en cuarteles y en plantas industriales, piden recursos durante años sin conseguirlos.

René cumplió 27 años de bombero justo el día en que grabamos. Lleva seis años y medio al frente del departamento de bomberos de Cuauhtémoc, Chihuahua, pasó por Cruz Roja desde abajo hasta la coordinación y estudió ingeniería industrial. Esa mezcla de cuartel y de fábrica se nota en cada respuesta, y es la razón por la que este episodio le sirve tanto a un jefe de estación como a un gerente de planta que quiere cumplir con la STPS sin improvisar.

La moneda del reto y la pregunta que nadie supo contestar

La escena ocurrió en San Cristóbal de las Casas. La directiva de la asociación de jefes de bomberos tenía una reunión con una funcionaria estadounidense, la doctora Lori Moore, interesada en apoyar a los cuerpos mexicanos. René no estaba invitado; entró de acompañante, con la instrucción de quedarse callado.

La doctora abrió con una petición concreta: quería una línea base para poder dar el apoyo. Los primeros tres jefes respondieron lo de siempre: necesitamos capacitación, necesitamos camiones, necesitamos equipo. Ella insistió en la misma pregunta y, según cuenta René, se le empezó a notar la molestia.

René había tomado cursos en línea de FEMA cuando era tercero acreditado de protección civil. Reconoció el idioma. Tomó una libreta, dibujó un diagrama en forma de casa, como los que había visto en reuniones de mejora continua en la empresa donde trabajó, y se lo pasó a los jefes: “esto es lo que quiere la doctora”. Terminó explicándolo él mismo, en inglés “mocho”, como él dice. La asistente de la funcionaria lo resumió en una frase: eso era lo que ella quería que le dijeran. De ahí salieron el acuerdo y las monedas para todos.

“Ese es el punto: sabíamos el mismo lenguaje.”

René Martínez, jefe de bomberos de Cuauhtémoc, Chihuahua

Qué había en la libreta: una casa con base y tres columnas

El diagrama no tenía nada de sofisticado, y ahí está su mérito. René lo describe así:

• La base: difusión, plan estratégico y manejo de riesgos. Es decir, saber qué riesgos tienes, hacia dónde vas y cómo lo comunicas.
• La columna de preparación: seleccionar instructores y entrenar. La capacitación aparece como consecuencia de un diagnóstico, no como petición suelta.
• La columna que faltaba: la salud del bombero. Fue la propia doctora quien se la señaló, con una advertencia: sin esa columna, las otras se caen.

En esa tercera columna René anotó lesiones y accidentes, evaluación psicológica con seguimiento, ferias de salud y monitoreo constante. Con eso, la conversación cambió de “qué nos van a dar” a “qué vamos a construir”.

“Tu trabajo no vale”: ponerle número a una emergencia

Le pregunté a René cómo le pega un incendio a una empresa, pensando en el operador al que le piden forzar la máquina para sacar la producción. Su respuesta empezó por el otro lado de la moneda: lo que cuesta atenderlo.

Cuando llegó a la jefatura traía la costumbre de la iniciativa privada: si se mueve una mano, alguien sabe cuánto cuesta. Se sentó con la sindicatura municipal a calcular el costo de un servicio y recibió una respuesta que lo marcó: su trabajo, en papel, no valía. Los camiones eran viejos y estaban devaluados, el equipo era usado de Estados Unidos, la herramienta casi no contaba. Lo único que se podía cargar al costo eran combustibles y mantenimientos.

En lugar de pelearse con el número, lo adoptó como indicador. Con la ayuda de su secretaria y de un bombero hábil con Excel armaron una tabla de costos. Cada equipo nuevo que conseguían se capturaba, y el valor de la operación subía. Una salida dentro de un radio de dos kilómetros costaba 500 pesos; hoy la tienen en 2,500. El equipo entendió la lógica tan bien que, medio en broma, le piden al jefe que no vaya a ciertos servicios porque con su sueldo el servicio “sale muy caro”.

Esa tabla también reveló decisiones que nadie quería ver. Una unidad pasaba 26 días del mes en el taller y trabajaba cuatro. Con el dato en la mano dejó de ser una queja y se volvió un caso de reemplazo: compraron un camión más moderno, le montaron el cajón de la unidad anterior y dieron de baja el chasis viejo.

“No estamos mal, pero tenemos que estar mejor.”

René Martínez, sobre la gestión de su departamento

Gestionar con poco: patronato, manzaneros y empresa privada

René es franco sobre el presupuesto público. El municipio reparte entre servicios públicos, obras y desarrollo social, y bomberos queda rezagado. A eso se suma que el sistema de compras se cierra a mediados de diciembre y, en la práctica, no reabre hasta marzo. Una llanta ponchada un sábado a las once de la noche significaba pedir grúa y esperar al lunes al taller autorizado.

La salida fue apoyarse en quienes más usan el servicio. Cuauhtémoc es región manzanera, y los patios de cajones de madera de los frigoríficos arden con frecuencia; hay incendios que los ocupan dos o tres días. Esos mismos empresarios hicieron la colecta que pagó los primeros equipos nuevos. Después se sumaron el patronato, el club Rotario y FECHAC, la fundación del empresariado chihuahuense. Hoy, el 95% de los elementos trae equipo nuevo y confiable, en lugar de trajes con la fecha de expiración marcada con plumón.

Hay un antecedente que explica el modelo. Años atrás, la asociación de manzaneros acordó aportar alrededor de tres pesos por cada caja de manzana que salía de la ciudad. Con esa bolsa se compró en 2004 la primera bombera de fábrica, cero kilómetros, que tuvo la estación.

René también repasó el mapa del estado. Chihuahua no es uniforme: Juárez y la capital llevan su nivel, la capital tiene escuela, torre de entrenamiento y sala táctica, y las estaciones de la comunidad menonita operan con una disciplina que, dice, te hace dudar de si sigues en México: ni una partícula de polvo y cada cosa en el mismo lugar un mes después. Varias ciudades sostienen hermandades con Estados Unidos, de Roswell y Albuquerque a Pueblo y Denver, y de ahí llega buena parte del equipo y del entrenamiento.

Liderar sin que te vean derrotado

René llegó a bomberos casi por accidente. Lo suspendieron un semestre en el tecnológico por discutir con un profesor, su papá lo mandó a trabajar a la huerta sin sueldo, y un día, parado en un semáforo, volteó a ver la estación y entró a preguntar. Le ofrecieron entrar de voluntario o de paga. Eligió la paga.

Su escuela de temple fue esa huerta. A los 14 años, tendiendo manguera para riego, quiso ir por agua a las once de la mañana. Su padre le contestó que ahí no se tomaba agua hasta que al jefe le diera sed. Bebieron a las cuatro de la tarde. René no lo cuenta como modelo a imitar, sino como el origen de una capacidad que después le sirvió: seguir trabajando cuando todo incomoda.

El ejemplo más útil del episodio es un accidente. Dos compañeros cayeron en un arroyuelo de unos dos metros durante un incendio de pastizal; uno se fracturó la pierna y el otro se lastimó la espalda al bajar a ayudarlo. Mientras medio turno quería acompañarlos, René pidió que la mayoría terminara el servicio y se adelantó al hospital. Le dijeron frío, robot, sin empatía. Su explicación: puedes querer mucho a un compañero, pero para ayudarlo tienes que estar concentrado.

La carpeta de emergencia

De ese accidente salió una práctica que cualquier empresa puede copiar mañana. La estación armó una carpeta por elemento con número de seguro social, alergias, credencial de elector y licencia de conducir. Si alguien se accidenta, se toma la carpeta y el hospital o la aseguradora reciben lo que piden en el momento. Aun así, el compañero fracturado esperó siete días para ser atendido, y René tuvo que ir a presidencia municipal a presionar. El seguimiento, insiste, también es trabajo del jefe.

Y el jefe no se desconecta. El puesto es de 24 horas, los 365 días. Por eso René dice sin rodeos que ha buscado ayuda profesional: ejercicios, respiración, meditación, apagar el radio, pedir vacaciones. También ha querido tirar la toalla, más de una vez, por conflictos internos, por presiones políticas sobre el puesto o porque no le autorizan ampliar la plantilla. Su método es poco glamoroso: irse a casa, dormir y buscar otra opción al día siguiente. “Soy muy terco”, resume.

Salud mental: del psicométrico a la terapia para todos

Aquí el episodio se vuelve muy concreto. Cuando quedó vacante un puesto de jefe de turno, René se negó a asignarlo por antigüedad o amistad y pidió a la academia estatal que evaluara a cinco candidatos durante tres días. El resultado fue incómodo: tres de los cinco no habrían sido admitidos en la academia. Ya estaban dentro, así que la recomendación fue darles seguimiento.

Su decisión siguiente es una lección de gestión de personal. Mandar solo a esos tres a terapia habría generado resistencia y señalamiento, así que buscó atención para todo el departamento. Con el tiempo, los tres casos se fueron por su cuenta y aparecieron otros que nadie había visto. En uno se llegó a hablar de psiquiatría; el terapeuta pidió un número determinado de sesiones antes de dar ese paso y no hizo falta.

• Evaluar al ingreso y cada año. El segundo psicométrico es el que muestra si algo cambió.
• Apoyarse en lo que ya existe. Sin departamento propio, usan a los psicólogos de seguridad pública, a un terapeuta de confianza y el apoyo de FICOSEC.
• Administrar el choque generacional. Tiene tres bloques de edad, de 23 a 27, de 34 a 40 y de 45 a 53. El veterano teme que lo desplacen; el nuevo llega con el ego del uniforme. A cada quien se le acomodó según su práctica.

Sobre las mujeres en la corporación, René reconoce que el camino ha sido duro y recuerda el caso de Gabi Alire, invitada de un episodio anterior. Hoy ya encuentra mujeres jefas de turno en la capital. En su propia estación, la primera compañera enfrentó una resistencia fuerte; él fijó la regla de que era un elemento más y que cualquier problema sería con él. Terminó siendo de los mejores elementos.

Incendio en una bodega: los primeros cinco minutos

Le planteé un escenario: llegas a una bodega en llamas, ¿qué no se te puede escapar? Su lista, en el orden en que la dio:

1. Calma desde la estación. Manejar con precaución; primero hay que llegar bien al servicio y regresar bien a la estación.
2. Evaluación 360. Saber a qué te vas a exponer antes de comprometer al personal.
3. Pedir apoyo de inmediato. La columna de humo o el resplandor nocturno ya te dicen si lo vas a necesitar.
4. Una ruta de acceso y una de salida, siempre.
5. Asumir riesgos ocultos. Cilindros de gas, acetileno, plásticos: no sabes qué guarda la bodega.
6. Reevaluar todo el tiempo. La escena es dinámica. Bajas una línea pensando que es sencillo y una reacción te obliga a cambiar a una manguera mayor o a un monitor, que a su vez exige más agua.

Por encima de todo, la seguridad del personal. Vale para una brigada industrial exactamente igual, con una diferencia: la brigada sí puede saber qué hay dentro de su bodega, y tener ese inventario a la mano cuando lleguen los bomberos les ahorra el punto cinco.

Vehículos eléctricos y baterías de litio

René admite que el tema le asusta, porque no le ha tocado ni a los veteranos ni a los nuevos. Saben que es un fuego muy difícil de apagar y se preparan con cursos, con videos y preguntando a colegas de Nuevo León que ya han atendido incendios de scooters. Su preocupación de fondo es regulatoria: en Escocia, a donde viajó por un congreso mundial de bomberos, le explicaron que los vehículos se revisan cada año y no circulan sin certificado. En México no existe una verificación equivalente para las baterías, las calles castigan la suspensión y a su región llegan muchos eléctricos usados. Según lo que ha leído, los híbridos se incendian más que los de combustión y que los cien por ciento eléctricos, pero el riesgo depende de una disciplina de mantenimiento que aquí no acostumbramos.

El consejo que se daría y los libros que lo formaron

Si pudiera hablar con el René de hace 27 años, le diría que se fuera a la academia. En Cuauhtémoc no hay una, así que el oficio se aprende de los veteranos, con sus aciertos y sus errores heredados. Hoy se apoyan en el manual de IFSTA y en el estándar de competencia de CONOCER para formar a su gente. Aclara que la academia no garantiza un buen bombero, pero da una base que él tuvo que construir curso por curso.

Sus lecturas dicen mucho de su estilo: los libros de William McRaven, empezando por Tiende tu cama ; la historia de José Hernández, que pasó de la cosecha al espacio; la de Chesley “Sully” Sullenberger y su acuatizaje en el Hudson, que para René demuestra que se reacciona como se entrena; Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva , de Stephen Covey; y el libro del jefe Juan Carvajal, que buscó hasta conseguir porque quería leer a alguien de su propio gremio. Intercambia libros e ideas con su secretaria, y de ahí salen cambios en la estación.

Del cuartel a tu planta: la traducción a cumplimiento STPS

Nada de lo anterior es exclusivo de bomberos. Esta tabla resume cómo se traduce cada lección a una empresa. Las referencias normativas son mi lectura como consultor, no afirmaciones del invitado.

El hilo que une todo es el mismo de la libreta: quien mide, puede explicar; quien explica en el idioma de quien decide, consigue los recursos. Y quien cuida a su gente, conserva las otras dos columnas en pie.